Все публикации Все публикации автора
ЛОРД ГУМАНИСТ.
Петр Кудрявцев, Мария Стрижева, ARX, 2007
Ричард Роджерс объявлен в 2007 году лауреатом Притцкеровской премии – самой престижной профессиональной награды в об-ласти архитектуры. 4 июля в знаменитом Banqueting House Иниго Джонса пройдет торжественная церемония, на которой англий-
скому архитектору вручат бронзовую медаль и чек на 100 000 долларов. Мы взяли интервью у нового Притцкеровского лауреата
прямо в знаменитом здании его лондонского офиса на Rainville Road, на котором теперь вывешено новое название бюро.
скому архитектору вручат бронзовую медаль и чек на 100 000 долларов. Мы взяли интервью у нового Притцкеровского лауреата
прямо в знаменитом здании его лондонского офиса на Rainville Road, на котором теперь вывешено новое название бюро.
[биография] Ричард Роджерс
Родился 23 июля 1933 года во Флоренции в семьеанглийского врача, обосновавшегося в Италии. Его мать, родом из Триеста, интересовалась искусством и развивала интерес к нему у сына. Во время войны семья вернулась в Англию и Ричард поступил в частную школу. По окончании средней школы родители прочили сыну многообещающую карьеру дантиста, а сам он увлекся архитектурой. В 1954 году поступил в школу Architectural Association. Затем женился на Сюза Брамвелл и перевелся в Йельский университет (США). Там среди его соучеников оказался Норман Фостер, подружившись с которым, Роджерс по возвращении на родину и организовал свое первое бюро Team 4. Но сотрудничество оказалось недолгим, в 1967 году оно распалось, и будущие вершители судеб современной британской архитектуры пошли каждый своим путем. Вскоре Роджерс объединился с другой звездой современной архитектуры – Ренцо Пиано. Вдвоем они разработали и построили Центр Помпиду в Париже. И лишь в 1977 году Роджерс основал собственную практику. В 1996 году он получил титул The Lord Rogers of Riverside и стал пожизненным пэром. Лауреат Praemium Imperiale, обладатель медали Фонда Томаса Джеферсона, Королевской золотой медали за архитектуру, премии Арнольда Бруннера, золотой медали RIBA, премии Стирлинга и множества других престижных наград. В 1995 году, первый среди архитекторов, Роджерс прочел на BBC цикл лекций под символичным названием «Города для маленькой планеты». Роджерс – советник мэра Лондона по архитектуре, глава, патрон и попечитель множества общественных, благотворительных, художественных и архитектурных обществ и объединений. Отец пяти взрослых сыновей.
Вы совсем недавно, буквально на днях, сменили название бюро: вместо Richard Rodgers Partnership, существовавшего почти 30 лет, образовалось Rogers Stirk Harbour + Partners. С чем это связано?
Р.Р. Я всегда говорю, что жизнь полна перемен. Я начал работать в 1962 году с Норманом Фостером. Потом сотрудничал с Ренцо Пиано, затем открыл собственную независимую практику. Все это определенные жизненные этапы. Но я продолжаю пробовать и искать что-то новое. И мне кажется, настало время идти дальше, так сказать, перебираться на следующий уровень. Ведь мне уже 73. Грэм Стерк (Graham Stirk) и Айван Харбор (Ivan Harbour) работают со мной уже 24 года. Долгое время они были ведущими архитекторами и вполне доказали свою творческую состоятельность. И нынешнее переименование бюро есть своего рода признание их заслуг, их вклада в общее дело. Это и есть преемственность в действии.
А каковы обязанности этих людей?Вы возлагаете на них какие-то особыенадежды?
Р.Р. Их роль не изменится, они будут работать, как работали прежде. Они оба обладают крепкими профессиональными навыками и прекрасным творческим чутьем – тем, что называется strong design. Мы же все работаем как одна команда. Собираемся по понедель-
никам на совещания, которые открыты для каждого сотрудника. Вывешиваем на всеобщее обозрение проекты – четыре, пять, шесть штук:
все, что есть в данный момент в производстве. Смотрим на них, и каждый высказывает свои идеи. Планировочные, художественные,
пространственные, социальные. Именно таким образом рождается объект. Это всегда командный процесс.
Р.Р. Я всегда говорю, что жизнь полна перемен. Я начал работать в 1962 году с Норманом Фостером. Потом сотрудничал с Ренцо Пиано, затем открыл собственную независимую практику. Все это определенные жизненные этапы. Но я продолжаю пробовать и искать что-то новое. И мне кажется, настало время идти дальше, так сказать, перебираться на следующий уровень. Ведь мне уже 73. Грэм Стерк (Graham Stirk) и Айван Харбор (Ivan Harbour) работают со мной уже 24 года. Долгое время они были ведущими архитекторами и вполне доказали свою творческую состоятельность. И нынешнее переименование бюро есть своего рода признание их заслуг, их вклада в общее дело. Это и есть преемственность в действии.
А каковы обязанности этих людей?Вы возлагаете на них какие-то особыенадежды?
Р.Р. Их роль не изменится, они будут работать, как работали прежде. Они оба обладают крепкими профессиональными навыками и прекрасным творческим чутьем – тем, что называется strong design. Мы же все работаем как одна команда. Собираемся по понедель-
никам на совещания, которые открыты для каждого сотрудника. Вывешиваем на всеобщее обозрение проекты – четыре, пять, шесть штук:
все, что есть в данный момент в производстве. Смотрим на них, и каждый высказывает свои идеи. Планировочные, художественные,
пространственные, социальные. Именно таким образом рождается объект. Это всегда командный процесс.
Офисное здание Leadenhall вписано в панораму лондонских небоскребов.
|
Офис бюро Rogers Stirk Harbour + Partners
на Rainville Street (Лондон) |
А лично вы заняты во всех проектах, которые находятся у бюро в разработке?
Р.Р. Пожалуй, нет. Слово «занят» подразумевает довольно глубокое погружение в проект. Если вы спрашиваете, знаком ли я с ними
детально, то ответ будет: нет.
То есть это именно командная работа, в которую включены также и молодые архитекторы. А когда студенты приходят к вам работать, они долго ходят в учениках? Много ли у них возможностей как-то продвинуться, зарекомендовать себя?
Р.Р. Студенты чаще всего приходят к нам за год до выпуска, на стажировку. И многие возвращаются после защиты диплома, хотят продолжать у нас свою карьеру. Вообще, в нашем бюро нет большой кадровой текучки, как вы, наверное,заметили.
В середине прошлого века молодые архитекторы были несколько в другой ситуации… На ваш взгляд, когда было проще начинать карьеру – в 1950-е или сейчас?
Р.Р. С одной стороны, различий действительно много. Тогда для того, чтобы возглавить офис или как-то серьезно продвинуться по служебной лестнице, надо было дождаться смерти босса. Мне как-то раз буквально так и сказал один из начальников: «Когда я умру, ты, может быть, возглавишь офис». Теперь такого не бывает, во главе угла – соревнование, конкурс. Так что все стало гораздо более динамично и подвижно, чем раньше, когда практика передавалась от отца к сыну. Второе существенное различие: сейчас мы имеем дело с глобальным, общемировым рынком, а в те времена в основном был рынок внутринациональный. Считаю, что эта открытость миру, возможность строить в разных городах и странах – очень большой плюс. И третий момент: гораздо большее внимание архитекторы сегодня уделяют вопросам экологии и ресурсосберегающим технологиям. С другой стороны, крупные бюро, которые су- ществовали в 1960-е годы, уже довольно давно реализуют именно этот динамичный и гибкий подход к делу. Впрочем, не знаю, как там обстоит дело в других офисах… У нас люди редко уходят. И это очень хорошо, потому что появляется реальный шанс собрать слаженную команду, способную справиться с задачей любой сложности. Однако при этом довольно трудно поддержать некую творческую эволюцию, сохранить движение вперед. Поэтому студенты для нас так важны. И это одна из причин того, что у нас есть конституция, которой мы очень гордимся. Она появилась, потому что я не преувеличиваю значения личности. Любой успех достигается в партнерстве и содружестве. Вот почему ни один из директоров не имеет преимущественного права голоса и не контролирует финансы. Все доходы компании поступают в распоряжение некоего благотворительного фонда и делятся на три части: заработная плата сотрудников, благотворительность и инвестиции. Причем каждый сотрудник, проработавший в компании больше двух лет, имеет право сам выбрать, на какие цели будет потрачен его взнос. Более того, у нас есть жесткие стандарты заработной платы. Самый высокооплачиваемый директор получает ровно в шесть раз больше простого архитектора. Таким образом и формируется некая социальная общность равных людей – настоящая команда. Этим мы пытаемся удержать людей. Также мы стараемся поддерживать корпоративную культуру: устраиваем выезды на природу, вечеринки в ресторанах и другие мероприятия.
Р.Р. Пожалуй, нет. Слово «занят» подразумевает довольно глубокое погружение в проект. Если вы спрашиваете, знаком ли я с ними
детально, то ответ будет: нет.
То есть это именно командная работа, в которую включены также и молодые архитекторы. А когда студенты приходят к вам работать, они долго ходят в учениках? Много ли у них возможностей как-то продвинуться, зарекомендовать себя?
Р.Р. Студенты чаще всего приходят к нам за год до выпуска, на стажировку. И многие возвращаются после защиты диплома, хотят продолжать у нас свою карьеру. Вообще, в нашем бюро нет большой кадровой текучки, как вы, наверное,заметили.
В середине прошлого века молодые архитекторы были несколько в другой ситуации… На ваш взгляд, когда было проще начинать карьеру – в 1950-е или сейчас?
Р.Р. С одной стороны, различий действительно много. Тогда для того, чтобы возглавить офис или как-то серьезно продвинуться по служебной лестнице, надо было дождаться смерти босса. Мне как-то раз буквально так и сказал один из начальников: «Когда я умру, ты, может быть, возглавишь офис». Теперь такого не бывает, во главе угла – соревнование, конкурс. Так что все стало гораздо более динамично и подвижно, чем раньше, когда практика передавалась от отца к сыну. Второе существенное различие: сейчас мы имеем дело с глобальным, общемировым рынком, а в те времена в основном был рынок внутринациональный. Считаю, что эта открытость миру, возможность строить в разных городах и странах – очень большой плюс. И третий момент: гораздо большее внимание архитекторы сегодня уделяют вопросам экологии и ресурсосберегающим технологиям. С другой стороны, крупные бюро, которые су- ществовали в 1960-е годы, уже довольно давно реализуют именно этот динамичный и гибкий подход к делу. Впрочем, не знаю, как там обстоит дело в других офисах… У нас люди редко уходят. И это очень хорошо, потому что появляется реальный шанс собрать слаженную команду, способную справиться с задачей любой сложности. Однако при этом довольно трудно поддержать некую творческую эволюцию, сохранить движение вперед. Поэтому студенты для нас так важны. И это одна из причин того, что у нас есть конституция, которой мы очень гордимся. Она появилась, потому что я не преувеличиваю значения личности. Любой успех достигается в партнерстве и содружестве. Вот почему ни один из директоров не имеет преимущественного права голоса и не контролирует финансы. Все доходы компании поступают в распоряжение некоего благотворительного фонда и делятся на три части: заработная плата сотрудников, благотворительность и инвестиции. Причем каждый сотрудник, проработавший в компании больше двух лет, имеет право сам выбрать, на какие цели будет потрачен его взнос. Более того, у нас есть жесткие стандарты заработной платы. Самый высокооплачиваемый директор получает ровно в шесть раз больше простого архитектора. Таким образом и формируется некая социальная общность равных людей – настоящая команда. Этим мы пытаемся удержать людей. Также мы стараемся поддерживать корпоративную культуру: устраиваем выезды на природу, вечеринки в ресторанах и другие мероприятия.
Генеральный план коттеджного поселка в Oxley Park
|
Айван Харбор, Грэм Стерк и Ричард Роджерс
у входа в здание мастерской |
|
Вы неоднократно говорили о некоем духе перемен, который присущ вам и вашей архитектуре…
Р.Р. Да, я стремлюсь к постоянному движению, развитию. Впрочем, что касается духа перемен… Не знаю, не знаю… Пожалуй, сейчас мне приходится его подстегивать. Как вы думаете, изменилось ли в архитектурном процессе что-то действительно очень важное? Р.Р. Не думаю, что произошли какие-то уж очень кардинальные перемены. Разве что процесс проектирования интернационализовался до-нельзя. Пожалуй, следует также отметить всевозрастающее влияние на архитектуру окружающей среды. Сейчас, когда реализуется тот или иной проект, мы больше, чем раньше, стремимся вписать его в существующую реальность. Нужно признаться, что в самом начале нашей деятельности мы были довольно беспечны, и когда в 1966 году в США началось движение за охрану окружающей среды, у нас возникли проблемы с некоторыми постройками. Теперь мы уже сознаем, что живем в условиях жесткого кризиса природных ресурсов, и гораздо более ответственно подходим к этой проблеме. Вы знаете, что 50 % всего углекислого газа на планете производят здания? Поэтому мы отвечаем за каждое наше творение, делаем все для того, чтобы оно не наносило вреда природе и потребляло минимум энергии. И нам приходится иногда отказываться от некоторых интересных идей, если они не соответствуют этим задачам. |
Офисное здание Lloyd`s Register в Лондоне удостоено многих архитектурных наград, в том числе и World Architecture Award (2002)
в номинации «Лучший объект коммерческой недвижимости» |
А заказчики это понимают? Они тоже как-то меняются?
Р.Р. Мне кажется, крупные компании больше, чем раньше, ценят возможности и достоинства современных зданий. Многие клиенты на самом начальном этапе оговаривают наличие некоторых функций. Меняются и нормативы. Не так быстро, как хотелось бы, но меняются.
В Америке чувствуется большое внимание к экономии энергии. Даже роль машин в го- роде меняется. Когда мы делали для Парижа Центр Помпиду, считалось, что люди должны передвигаться на личных машинах. Теперь же, наоборот, в городах и отдельных районах все большее внимание уделяется пешеходам и общественному транспорту. И это еще очень большой вопрос, должны ли мы делать дороги шире, следуя за увеличением частного автопарка. Мне кажется, мы возвращаемся к ренессансной идее компактного города, не растекающегося по большой территории, комфортного для отдыха и работы. Вообще токсичные выхлопные газы – это огромная проблема, особенно в последние годы. Во- первых, по улицам трудно и неприятно ходить пешком. Во-вторых, нам приходится повышать мощности вентиляционных и очистных систем зданий, а это, в свою очередь, увеличивает затраты энергии. Поэтому, например, в Нью-Йорке ограничена нагрузка на систему кондиционирования.
В Москве никого не удивишь подобным…Похоже, проблемы у всех одинаковые.
Р.Р. Мне даже пришлось лично столкнуться с этим: когда я впервый раз был в Москве, постоянно кашлял!
Р.Р. Мне кажется, крупные компании больше, чем раньше, ценят возможности и достоинства современных зданий. Многие клиенты на самом начальном этапе оговаривают наличие некоторых функций. Меняются и нормативы. Не так быстро, как хотелось бы, но меняются.
В Америке чувствуется большое внимание к экономии энергии. Даже роль машин в го- роде меняется. Когда мы делали для Парижа Центр Помпиду, считалось, что люди должны передвигаться на личных машинах. Теперь же, наоборот, в городах и отдельных районах все большее внимание уделяется пешеходам и общественному транспорту. И это еще очень большой вопрос, должны ли мы делать дороги шире, следуя за увеличением частного автопарка. Мне кажется, мы возвращаемся к ренессансной идее компактного города, не растекающегося по большой территории, комфортного для отдыха и работы. Вообще токсичные выхлопные газы – это огромная проблема, особенно в последние годы. Во- первых, по улицам трудно и неприятно ходить пешком. Во-вторых, нам приходится повышать мощности вентиляционных и очистных систем зданий, а это, в свою очередь, увеличивает затраты энергии. Поэтому, например, в Нью-Йорке ограничена нагрузка на систему кондиционирования.
В Москве никого не удивишь подобным…Похоже, проблемы у всех одинаковые.
Р.Р. Мне даже пришлось лично столкнуться с этим: когда я впервый раз был в Москве, постоянно кашлял!
Входной вестибюль.
|
Ночью Lloyd`s of London смотрится еще
более величественно |
